作者：馬海剛 彭劍鋒 西楠

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- 關鍵詞1：阿里HR三支柱 -

成長導向的HR三支柱，指為了匹配企業戰略而采用的高投入、促發展式的人力資源管理體系。在阿里的企業文化中，人力資本和物質資本是不一樣的，人是資本而不是成本，企業可以通過對人進行投資從而增加其自身的價值并創造新的價值。對育人的重視和投入，很好的體現了阿里人力體系的成長導向。最大的特色是政委體系，實質是公司派駐到各業務條線的人力資源管理者和價值觀管理者，與業務經理搭檔，共同做好所在團隊的組織管理、員工發展、人才培養等方面的工作。首席人才官CPO下設總政委，然后下設直接與事業部總經理搭檔的打政委，大政委下設小政委，分別在具體的城市區域與區域經理搭檔。

- 關鍵詞2：騰訊HR三支柱 -

增長導向的HR戰略。COE發揮前瞻性牽引作用，從戰略層出發，掃描戰略領域的強將人才并建立聯系；SDC發揮體系支撐作用，從服務出發，打造助力業務部門進行人才選拔的招聘服務產品以及提升員工滿意度的產品專案；HRBP發揮緊貼業務作用，成為業務部門、團隊管理問題快速診斷的顧問。從業務層面出發，打造強有力的雇主品牌，吸引優秀人才。高投入、促增長的成長導向的人力資源戰略，從選育用留出等多方面入手，為企業戰略的落地打造核心人才梯隊。

人才戰略下三個關鍵項目

1.  強將+精兵項目，持續引進優秀人才；

2.  好成長項目，促進員工職業生涯發展，提升員工的專業崗位成就感和影響力；

3.  好回報項目，提升關鍵人才回報的競爭力。

組織戰略下四個關鍵項目

1.  深化提升組織活力項目；

2.  正向引導干部行為，激發干部正能量項目；

3.  深化干部授權項目；

4.  強化溝通項目。

- 關鍵詞3：華為HR三支柱 -

以需求為牽引，成長導向的HR三支柱。以增長、效率為導向，是支撐業務戰略的需要、高績效文化落地的客觀要求、人力資源管理價值提升的需要、人力資源全面轉型的體現。華為組織核心價值觀“以客戶為中心、以奮斗者為本、長期艱苦奮斗、堅持自我批評”。HR三支柱轉型升級顯著體現“以需求為牽引”的特色。

HRBP在角色定位上，內部扮演六大角色：

1. 戰略伙伴：參與戰略規劃、關注客戶需求、將業務戰略與HR戰略聯結，基于戰略目標設計有力的支撐措施，并輔助實施；

2. HR解決方案集成者：理解業務訴求與痛點，集成COE專長，打破模塊的界限，針對業務問題提供完整的解決方案；

3. HR流程運作者：設計HR流程，建立有效的運作機制，并保持高效運轉；

4. 關系管理者：與內外部利益相關者保持密切的溝通，建立良好的聯系，引導員工積極正向思維；

- 關鍵詞4：COE -

COE即專家中心，指以人力資源顧問、人力資源高級經理為主的專家中心、政策中心。

COE必需性：

第一，戰略需要，統一價值觀、構建組織文化等戰略目的；

第二，管理需要，部分管理職能需要共享以實現資源的協同、流程的協同，創造更大價值；

第三，創新需要，針對具體情境，對現有人力資源服務不斷進行產品化、定制化創新。

COE搭建要點：

第一，COE溝通的加強；

第二，COE能力的不斷提升；

第三，COE資源的共享。

COE通用三大角色：

戰略家：參與制定公司戰略，并能夠向員工解讀公司戰略；

人力資源專家：運用人力資源專業知識設計業務導向、創新的人力資源政策、流程和方案。

研究者：對外了解行業前沿，對內具有發現問題解決問題的意識與能力。

COE尤里奇六大角色：

戰略定位者、可信賴的活動家、組織能力構建者、變革擁護者、人力資源創新與整合者、技術支持者。

- 關鍵詞5：戰略導向HR -

盲目追捧HR三支柱是一種項目導向的投機思維，戰略導向的HR三支柱是從組織的戰略核心業務和核心競爭力出發，思考組織架構、組織人才與產品戰略的匹配性，找到理想與現實的鴻溝。

- 關鍵詞6：三支柱模式變革 -

HR三支柱模型上增加整合變革中心ICC：負責硬性要素，如變革持續時間、變革過程管理、團隊和人員能力提升。擔任四模型中的變革先鋒角色，已解決政策與業務中間的難以落地問題。

- 關鍵詞7：四角色模型 -

HR要想更好地創造價值應該扮演好四大角色：戰略伙伴、效率專家、變革先鋒和員工后盾。

- 關鍵詞8：HR三支柱模式 -

IBM自20世紀90年代開始探索適合四角色模型的組織架構，終于提出了HR三支柱模式：專家中心（COE）、共享服務中心（SSC）、人力資源業務伙伴（HRBP）。

COE：通曉人力資源理論的專業領域專家，服務于高管和管理層，幫助他們制定正確的戰略；

SSC：為組織提供人力資源平臺和標準化服務；

HRBP:找到業務中的團隊管理問題，綜合運用人力資源專業方法論及工具解決業務問題，優化流程，幫助各級領導培養人力資源管理能力。

- 關鍵詞9：阿里三支柱的特點 -

HRBP（政委）體系

CPO設總政委、事業部總經理搭檔的大政委、區域經理搭檔的小政委

職責：負責觀察員工狀態、上下級溝通是否到位、協助發展組織能力

政委特點:

1. 業務中優秀的經理、主管、業務骨干，要上升必須當過政委；

2. 參與業務會議，政委能看到多個業務的問題，串聯業務邏輯；

3. 善交流，50%-60%工作時間與員工交流，懂員工。

- 關鍵詞10：六脈神劍 -

由于獨特的企業文化，阿里巴巴對員工的價值觀十分重視。價值觀是阿里人群體的價值取向，是阿里人的共識，是整個組織的DNA，是阿里人一直堅守的內核。阿里巴巴的“六脈神劍”，其實就是對其價值觀的一個綜合闡述。當其他互聯網公司把“速度”和“創新”作為企業生存基礎的時候，阿里巴巴卻把“六脈神劍”作為自己的天條，這或許正是阿里巴巴的獨特之處。在每個季度的員工考核中，對價值觀行為標準的打分占到了總分的50%，這就意味著員工是不是“阿里人”對其在薪酬、晉升等方面起著至關重要的作用。而在大多數企業，價值觀只是作為一個參考因素。由于價值觀的“軟性”，評價起來勢必會增加績效考核的成本。阿里巴巴依托具體的分拆性評價，將六個核心價值觀具體演化成30種行為方式，使之可操作化，從而對每一位員工起到重要的導向作用。

而且，阿里巴巴的價值觀考核還采用過關式的形式。可見，馬云加大這方面的投入是希望借由這種相對極端的硬性制度，來確保阿里巴巴的味道。在選人與育人的決策中，阿里巴巴更側重于育人，鄧康明曾說：“我們的選人策略是，寧肯找那些沒有太多工作經驗，而基本素質很好的人。”彭蕾也提出對人才的新要求：聰明、樂觀、皮實、自省。相比工作經驗，阿里巴巴更看重人員的基本素質。“軟實力，如樂觀、不怕壓力很重要，缺乏經驗沒關系，我們愿意投入很大的精力去培養他。”鄧康明如是說。在最近的校園招募（以下簡稱“校招”）中，阿里巴巴提出“非凡人以平常心做非凡事”的理念，主要瞄準技術崗位選拔人才，一旦被錄用，阿里巴巴也將投入大量資源幫助新人成長，包括一對一配備資深的師兄、設置完善的培養課程，并甄選業務場景幫助其快速獲得實戰經驗。

- 關鍵詞11：阿里政委 -

所謂的阿里政委，實質是公司派駐到各業務線的人力資源管理者和價值觀管理者，與業務經理搭檔，共同做好所在團隊的組織管理、員工發展、人才培養等方面的工作。阿里政委的結構首席人才官（CPO）下設總政委，然后下設直接與事業部總經理搭檔的大政委，大政委下設小政委，分別在具體的城市區域與區域經理搭檔。在軍隊中，政委的任務是負責觀察業務之外的情況，看士兵的狀態是否良好，以及司令對團長、連長的溝通是否到位。同時協助司令審視自身的組織能力。對于一個規模企業來說這些至關重要。阿里政委主要有以下幾個特色。

第一，出身特殊

一個企業想要長治久安，最重要的就是思想、文化、選什么樣的人、用什么樣的人、承擔什么工作。

政委體系中，1/3以上是業務部門的骨干，他們都是業務部門中比較優秀的經理、優秀的主管。從政委中選拔也曾是阿里巴巴晉級獎勵體系里一條不成文的規矩，要上升必須當過政委，要承擔更大的責任，必須在HR體系里穩固一段時間，而且有一定的成績。

第二，參與業務會議是硬性要求

阿里政委對業務的理解不是天生的，是由阿里巴巴的企業文化支撐的，政委參與到全部業務會議里，這在阿里是硬性要求，但多數企業是不能接受的，就算老板接受，業務部門領導也不一定能接受。在業務團隊的會議中，阿里政委往往令提出非常專業的、有沖擊力的問題。大多數時候業務人員都只看自己的業務板塊，而政委是同時看多個業務的，把業務邏輯串起來，幫助業務人員從更高的、全局的角度看板塊業務。

第三，工作善交流、重人心

阿里巴巴的HR有50%~60%的時間在做員工訪談，而傳統的企業里，HR會在什么情形下找員工訪談？都是遇到問題、有硬性工作要求的時候才談，被談話者還真有一點夜貓子進宅的感覺。阿里巴巴的HR會隨時找員工訪談，真的就像電視劇里的那些政委一樣，了解員工的各種情況，包括家庭動態、業務動態、團隊成員間的狀態：他要買房子么？他妹妹要買房子么？他的小孩要上小學還是幼兒園？他在工作中遇到困難沒？是否需要支持？他和團隊中的其他人配合如何……真的是全方位立體化的了解，必要時HR還會給出解決方案或者提供支持。

一位B2B的大政委對他手下的小政委的要求是：小政委聊完后，團隊中上百人，隨機抽到一個同事，他有什么困難，處于什么樣的心理狀態，小政委都要非常了解；兩個人迎面碰到的時候，可以相互給一個默契的眼神，覺得他很懂你，你也很懂他。正如2009年彭蕾主題演講中提到的，“當然，HR是有很多流程和制度要去建立和遵循，但我認為HR最大的成就感，就是用你的工作改變一些人，讓他們獲得成就感，實現自我價值，從而實現公司的價值。而且，HR在面對企業或者行業發展危機的時候，更要把自己的管理定位為人心的管理，幫助這個人成長從而幫助企業渡過危機。

第四，決策方式自下而上

由于行業的特殊性，更多的時候，阿里巴巴的決策權在下面而不是在上面，這樣就形成了一個高效的工作網絡，這個網絡中的節點是由每一個小的戰斗單位構成的，他們擁有充分的決策權。也就形成了一個自下而上的、自我驅動的機制，阿里政委隨時準備自下而上地推動業務團隊的開疆擴土。

- 關鍵詞12：阿里五板斧 -

阿里政委的五大特色工作包括:聞味道、摸溫度、照鏡子、揪頭發、搭場子。

1. 聞味道

“聞味道”是指政委要感知組織冷暖和體察員工狀態。任何-個團隊的氛圍，其實就是管理者自我味道的一種體現與放大。一個管理者的味道就是一個團隊的空氣， 無形無影但無時無刻不在影響每個人思考和做事的方式，尤其影響團隊內部以及團隊之間的協作。每個組織都有自己的氣場，管理者既要有敏感度和判斷力，又要懂得望、聞、問、切。聞味道的基本方法包括反復觀察與綜合診斷。

2. 摸溫度

指政委要善于和團隊深度交流，及時了解團隊的狀況，團隊士氣若低落，則需要設法振奮一下，團隊士氣若過度高漲，則需要降一下溫。作為政委，需要及時為團隊解決間題，也許是溝通問題，也許是支持問題。

3. 照鏡子

以人為鏡，可明得失。政委既是業務人員的鏡子，幫助業務人員成長:也以業務人員為鏡，不斷完善自己。政委需要主動和三種人群交流:上級、 平級、下屬。 在阿里巴巴有這樣一個說法， “對待上級要有膽量，對待平級要有肺腑，對待下級要有心肝”，每個角度所重視的內容不一樣， 上級關注你的思維和價值觀，平級關注你的溝通與胸懷，下級關注你的能力和關愛。以別人為鏡子，政委需要創造一個簡單信任的團隊氛圍。政委團隊流傳著這樣一句話:“你對我不滿意，就來找我，可以罵，可以批。但如果你不對我說，而是在背后說，那么請你離開。一個團隊有了信任，才有協作的土壤和機會。

4. 揪頭發

可以通過“揪頭發”考察一個管理者的眼界，培養向上思考、全面思考和系統思考的能力，杜絕“屁股決定腦袋”和小團隊，從更大的空間范圍和更長的時間跨度來考慮組織中發生的問題。在業務發生變化時，政委要和公司管理層配合，提前做好準備。政委要站在更高的立場思考和解決問題。

5. 搭場子

“搭場子”是指政委要善于建立渠道，讓沖突得到妥善的解決。核心是搭建溝通的渠道，搭建員工與員工之間、員與主管之間、員工與經理之間、經理與主管之間、主管與主管之間、HR與所有人之間真實有效的溝通渠道。搭場子有兩個動作，一個是給鮮花，另一個是給著拳頭。給鮮花就是學會欣賞，作為政委，學會欣賞業務團隊，并要會發現問題，然后再給他們一些拳頭，打到他們的痛處。

- 關鍵詞13：掘金大數據 -

“阿里最掙錢的是數據”

隨著信息技術的發展，在全球的各個角落每分每秒都產生海量數據。這些數據猶如一座巨大的金礦， 蘊藏著未知的價值。如果不對其進行開采，龐大的礦山只不過是一座外表普通的山。且意識到里面潛在的巨大價值，通過得當的方法對其進行深人挖掘，你將收獲巨大的利益。

馬云曾說，作為電商巨頭之一 ，阿里開啟了自己的掘金時代。阿里提出了‘數據、 金融和平臺”戰略，前所未有地開始重視對數據的收集、挖掘和共享。為了讓數據驅動阿里的電商帝國，公司還成立了橫跨各大事業部的數據委員會。阿里通過實踐，真正演繹了如何用數據去掙錢。

阿里的大數據在人力資源管理領域的實踐
大數據分析在人力資源管理選、育、用、留、出各個模塊發揮著巨大作用，阿里的績效考核制度從年底考核調整為秋季考核就是基于大數據分析做出的決定。通過對數據進行分析得到往年的業績水平，從而對當年的業績水平進行預測。秋季考核時，如果低于往年的業績水平，則要求管理者采取針對性措施對相應的員工進行業務調整，同時考核結果也會對員工施加一定的壓力，激勵員工沖刺以趕上甚至超出平均水平。通過考核提前的做法，讓員工和業務部門在年底考核|前有一個相應的調整期，從而減少年底考核不達標的情況。雖然大數據分析具有一定的預測功能，但它也不是百分百準確，尤其是在預測與人有關的數據時，因為人力資本具有主觀性、能動性，會根據外部環境的變化隨時進行調整。但也正是因為這一點，阿里的秋季考核才發揮了巨大的作用，通過提前考核激發人力資本的潛力，最終獲得了更高的業績水平。從而對當年的業績水平進行預測。秋季考核時，如果低于往年的業績水平，則要求管理者采取針對性措施對相應的員工進行業務調整，同時考核結果也會對員工施加一定的壓力，激勵員工沖刺以趕上甚至超出平均水平。通過考核提前的做法，讓員工和業務部門在年底考核|前有一個相應的調整期，從而減少年底考核不達標的情況。雖然大數據分析具有一定的預測功能，但它也不是百分百準確，尤其是在預測與人有關的數據時，因為人力資本具有主觀性、能動性，會根據外部環境的變化隨時進行調整。但也正是因為這一點，阿里的秋季考核才發揮了巨大的作用，通過提前考核激發人力資本的潛力，最終獲得了更高的業績水平。

- 關鍵詞14：HR總架構師 -

人力資源總架構師是對人力資源組織模式、技術、HR能力進行整體架構，從而推動人力資源變革、升級和價值創造的高端人才。

以組織模式為例，當組織準備進行HR三支柱變革時，需要搞清楚這樣幾個大問題:人力資源管理的戰略價值如何選擇?業務價值如何選擇?平臺價值如何選擇?需要有一個人、一個團隊能夠清晰地回答上述問題，這就是人力資源總架構師及架構團隊。組織對人力資源總架構師勝任素質的要求很高，他要將云、大數據與人工智能、移動化等技術新趨勢遷移到人力資源管理中，對組織相關利益者之間的關系有清晰的認知，能夠與相關利益者一起設定目標，找到現實與目標的差距，并能駕輕就熟地進行跨部]的資源整合與統籌落實，還能對HR能力如交付能力、咨詢能力、商業能力等提出踏準時代節拍的新要求。總之，人力資源總架構師要以人力資源組織模式升級為基礎，引導技術和HR能力升級，技術與HR能力的升級反過來可以豐富和升華組織模式的價值。

- 關鍵詞15：HR產品經理 -

員工體驗官對HR服務的“客戶”界定過于寬泛，一般員工是客戶，高層管理者也是員工，假設你在HR三支柱中的SDC工作，與你有項目合作的另外兩個支柱COE和HRBP的同事也是客戶，這些客戶的需求難道沒有區別嗎?此外，員工體驗官主要以項目形式優化員工日常工作的體驗，項目到期就結束，缺乏持續性。HR三支柱的SDC實踐給我們的啟示是，要設立“人力資源產品經理”這個崗位。

首先，該崗位要求人力資源產品經理面向兩類對象:類是人力資源產品的體驗者-用戶， 包括使用人力資源產品的員工和管理者;另一類是人力資源內部客戶，包括SDC等。這樣劃分的依據是，企業中這兩類人群的需求不同。人力資源產品經理要想滿足用戶的需求，就要提升產品意識、設計思維，想盡辦法打造人力資源精品，為用戶創造價值，創造驚喜。要想滿足人力資源內部客戶的需求，核心是與之達成共識。其次，人力資源產品經理重視將項目式的服務產品化，項目到期就結束，而產品會按周期持續循環、迭代優化。人力資源產品經理將重心從優化日常工作轉向打磨人力資源產品，為用戶、客戶迭代出有價值的人力資源精品。

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