作者：卡普蘭等

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- 關鍵詞1：平衡計分卡的本質 -

平衡計分卡保留了傳統的財務指標。但是財務指標針對的是已經發生的事情，這對工業時代的企業來說是足夠的，因為以投資提高企業的長期能力及維持長期的客戶關系對這些企業能否獲得成功來說并不重要。然而，當企業必須大量投資于客戶、供應商、員工、工藝、技術和創新，才能創造價值之際，財務指標無法發揮導航和評價的作用。平衡計分卡采用了衡量未來業績的驅動因素指標， 彌補了僅僅衡量過去業績的財務指標的不足。 計分卡的目標和指標來源于企業的愿景和戰略。 這些目標和指標從四個層面來考察企業的業績， 即： 財務、客戶、內部業務流程、學習與成長。 

平衡計分卡把經營單位的一系列目標拓展到概括性的財務指標之外。 如今， 公司管理者能夠衡量自己的經營單位如何為目前和將來的客戶創造價值，如何提高內部能力并投資于必要的員工、 系統和程序， 以改進未來的業績。 平衡計分卡捕捉了技能高超的、 有活力的企業員工創造價值的活動， 一方面通過財務視角保持對短期業績的關注， 另一方面可明確揭示獲得卓越的長期財務和競爭業績的驅動因素。

- 關鍵詞2：財務層面的戰略主題 -

我們發現成長、保持和成熟三個戰略當中的每一項，都有三個財務主題推動著企業戰略：收入增長和組合；降低成本／提高生產率；資產利用／投資戰略。收入增長和組合，指的是擴大產品和服務的種類，開拓新客戶和市場，改變產品和服務的構成以提高附加價值，以及重新確定產品和服務的價格。降低成本和提高生產率的目標，指的是努力降低產品和服務的直接成本，減少間接成本，以及與其他業務單位共享資源。資產利用主題，指的是管理者努力降低既定業務量或業務組合所需的營運資金水平，管理者還通過利用剩余生產能力發展新業務，提高稀有資源利用效率和處理閑置資產，借此擴大固定資產的利用。所有這些行動，都能幫助業務單位增加他們財務和實物資產的回報。

- 關鍵詞3：平衡計分卡指標與戰略相連結原則 -

企業的平衡計分卡與戰略連結的三個原則：因果關系，業績驅動因素，與財務指標掛鉤。

1、因果關系，戰略是一套關于因果關系的假設， 因果關系可以用一連串“如果……那么……” 的陳述來表達。一個結構嚴謹的平衡計分卡， 應該通過上述一連串的因果關系， 闡述業務單位的戰略。 衡量系統應該清楚表達各個層面目標（ 和指標） 之間的關系（ 假設） ， 這樣才能管理并驗證這些目標。 平衡計分卡應該清楚地闡明關于成果指標及其業績驅動因素之間的因果關系的一系列假設。 平衡計分卡選擇的每一個指標， 都應該是向企業傳達戰略意義的因果關系鏈中的一環。

2、成果與業績動因，一個優秀的平衡計分卡， 應該是成果指標和業績驅動因素的混合。 只有成果指標而沒有業績驅動因素， 則無法顯示成果獲得的過程， 也不能及早提示戰略實施是否奏效。 相反， 只有業績驅動因素（ 如周轉期和每百萬個產品的次品率） 而沒有成果指標， 雖然可以幫助業務單位獲得短期的經營改進， 但卻無法揭示經營的改進是否對現有的和潛在的客戶擴大了業務， 從而帶來了財務業績的提升。 一個優秀的平衡計分卡， 應該是為業務單位戰略定制的成果（ 滯后指標） 和業績驅動因素（ 領先指標） 的適當組合。

3、與財務指標掛鉤，平衡計分卡必須繼續重視成果， 特別是資本報酬率和經濟增加值等財務成果。 許多企業不能把全面質量管理、 縮短周期時間、 流程改造和員工授權等方案和直接影響客戶與提供未來財務業績的成果結合起來。 這些企業錯誤地把改進方案本身當作終極目標， 這些方案并沒有同改善客戶結構進而提高業績的具體目標值掛鉤。 這種做法不可避免地造成企業因不能從變革方案獲得具體利益而喪失信心。 因此， 平衡計分卡各項指標的因果關系都應該與財務目標掛鉤。

- 關鍵詞4：財務指標滯后性、企業長期能力 -

平衡計分卡保留了傳統的財務指標。但是財務指標針對的是已經發生的事情，這對工業時代的企業來說是足夠的，因為以投資提高企業的長期能力及維持長期的客戶關系對這些企業能否獲得成功來說并不重要。然而，當企業必須大量投資于客戶、供應商、員工、工藝、技術和創新，才能創造價值之際，財務指標無法發揮導航和評價的作用。

- 關鍵詞5：三項平衡 -

平衡計分卡平衡了關于股東和客戶的外部指標和關于關鍵業務流程、創新、學習與成長的內部指標；平衡了反映以往工作結果的指標和驅動未來業績的指標；平衡了對客觀的、容易量化的成果指標和對這些成果的主觀的、帶有一定判斷性的業績驅動因素指標。

- 關鍵詞6：成長性企業、提高收入生產率 -

成長階段的業務單位可能不太重視降低成本。降低成本需要自動化和標準化的流程，這與為新市場定制新產品和提供服務所需的靈活性相矛盾。因此，成長期企業的生產率目標應當重視增加收入（如員工人均收入），以鼓勵企業轉向高附加值的產品和服務，提高本企業的物力和人力資源能力。

- 關鍵詞7：客戶指標類型 -

管理者也必須確定目標市場的客戶的價值，以及選擇他們要提供給這些客

戶的價值主張。然后他們能從三種特征中選擇適當的目標和指標，只要能達到

這些目標和指標，企業便能維持和擴大來自目標客戶的業務。這三種特征是：

1、產品和服務特征：功能、質量和價格

2、客戶關系：購物體驗和個人關系的質量

3、形象和聲譽

選定這三個特征的特定目標和指標之后，管理者便能集中企業的資源，為目標客戶提供卓越的價值主張。

- 關鍵詞8：產品研發績效指標、收支平衡時間 -

惠普公司的工程師設計了一個衡量指標 “收支平衡時間”，用來衡量產品開發周期的效率。 是衡量從產品開發到上市并產生足夠的能夠償付研發成本的利潤為止所需要的時間惠普公司使用的經驗強調，必須用創新產品來平衡產品開發流程中縮短周期時間、減少開支和提高良品率的壓力。否則，產品設計和開發人員可能會重視那些容易快速實現的和可以預期的遞進式的產品改進，而不愿選擇突破性的產品。有些指標，如新產品毛利率，有助于區別哪些產品真正創新，哪些產品只是既有產品和技術的簡單升級。此外，另外一個指標可以源自于新產品上市后的銷售時間。

- 關鍵詞9：員工滿意度、員工保持率、員工生產率-

大多數公司都是從三組核心的成果指標衍生出他們的員工目標，然后根據成果的特定驅動因素來彌補這些成果指標。這三組核心的員工衡量指標是：

1、員工滿意度

2、員工保持率

3、員工生產率

其中又以員工滿意度的目標最為重要，經常被視為員工保持率和員工生產衡量員工滿意度率的力量。

- 關鍵詞10：員工滿意度衡量方法-

衡量員工滿意度的方法，通常是每年舉行一次員工意見調查，或是每月隨機抽樣調查一定比例的員工。員工滿意度調查中可能包括下列各項：

1、參與決策

2、工作表現優良時是否得到肯定

3、是否能得到勝任工作所必需的充足信息

4、企業是否積極鼓勵員工的創造性和主動性

5、行政職能部門是否給予足夠支持

6、對企業的整體滿意程度

- 關鍵詞11：滯后指標、領先指標-

 每一個平衡計分卡都會采用一些概括性的指標。這些概括性指標通常是核心的成果指標，反映許多戰略的共同目的，也反映行業和公司的類似結構。概括性指標往往是滯后指標，如獲利率、市場份額、客戶滿意度、客戶保持率和員工技能。業績驅動因素則是領先指標（是那些對于特定業務單位來說是獨特的指標，反映了業務單位戰略的獨特性，例如獲利率的財務驅動因素、業務單位選擇競爭的細分市場、特殊的內部業務流程、學習與成長的目標等，都將為目標客戶和細分市場提供價值主張。

一個優秀的平衡計分卡，應該是成果指標和業績驅動因素的混合。

- 關鍵詞12：平衡計分卡原理、結果指標、業績驅動因素、企業戰略-

平衡計分卡可以通過一系列因果關系鏈把結果指標和業績驅動因素結合起來來闡明業務單位的全貌。結果指標通常是滯后指標，往往反映戰略的終極目標以及近期的努力是否帶來了理想的結果。業績驅動因素通常是領先指標，用來反映企業參與者近期應該做什么才能創造未來的價值。如果只有結果指標而沒有業績驅動因素，就可能難以反映企業業績是如何實現的，并且可能導致短視的局部最優的行動；而業績驅動因素如果不和結果指標相連結，就可能只鼓勵局部改進方案，卻不能為業務單位帶來任何短期或長期的價值。最好的平衡計分卡將能清晰地詮釋企業戰略，使企業戰略可以通過一系列目標和指標以及它們之間的連結推斷出來。

- 關鍵詞13：總公司功能、職能部門的競爭劣勢-

總公司戰略，是為各經營公司建立共同的主題，并試圖在不同的經營公司開發客戶和經營協同效果。另外一種總公司戰略，是讓子公司分享公司的資源，古爾德及其合作者稱之為“母公司優勢”。

當總公司為經營單位提供了獨特能力，并使經營單位獲得了通過獨立的供應商或靠本身的資源單位無法獲得的不可比擬的質量、價格和可靠性時，總公司實際上提供了競爭優勢。但是，維修、采購、人力資源、信息技術和財務等總公司資源往往會經不起市場的考驗，不但不能成為競爭優勢，反而會造成競爭劣勢。

- 關鍵詞14：戰略制定與實施脫節、傳統管理系統作用-

戰略制定與戰略實施之間的脫節是由于傳統管理系統在它們之間設下了障礙。企業使用傳統管理系統來發揮以下作用：

1、制定并傳達企業的戰略與方向；

2、分配資源；

3、確定部門、團隊與個人的目標與方向；

4、提供反饋。

- 關鍵詞15：戰略無法實施的障礙-

需要特別指出的是，我們發現了使戰略無法有效實施的四大障礙：

1、無法付諸行動的愿景與戰略

2、未能銜接部門、團隊及個人目標的戰略

3、未能銜接長短期資源分配的戰略

4、戰術性而非戰略性的反饋

- 關鍵詞16：薪酬與平衡計分卡結合的問題-

把獎金與計分卡指標結合在一起的做法，顯然具有很大的吸引力，但也會帶來一些風險。

1、計分卡選擇的指標是否正確？這些指標依據的數據是否可靠？

2、追求目標的手段會不會違背指標設計的初衷，或者產生意料之外的后果？

3、如果最初的計分卡指標不能忠實地代表戰略目標，或者改善短期指標的行動與實現長期目標有所抵觸，那么獎金與計分卡指標掛鉤的缺點就會暴露無遺。

如果不把薪酬明確地與計分卡指標掛鉤，就應該先停止傳統的以短期財務結果為計算依據的獎勵制度。否則，就會出現一方面要求業務單位的高層管理者專心追求一套平衡的戰略目標，另一方面又以實現短期財務業績來獎勵他們的矛盾現象。

- 關鍵詞17：目標客戶與細分市場-

在平衡計分卡的客戶層面， 企業確定它們希望競爭的客戶群體和細分市場。 這些細分市場代表了公司財務目標的收入來源。 客戶層面使企業能夠根據目標客戶和細分市場， 調整自己核心客戶的結果指標： 滿意度、 忠誠度、 保持率、 獲得率和獲利率。 

除了滿足并取悅客戶之外， 業務單位的管理者還必須在平衡計分卡的客戶層面， 將其使命和戰略聲明轉變為以客戶和市場為基礎的具體目標。 試圖在所有人面前貪大求全的公司往往一事無成， 因此， 企業必須在既有的和潛在的客戶中辨別目標市場， 然后選擇自己參與競爭的舞臺。 辨別向目標細分市場提供哪些價值主張， 成為制定關于客戶層面的目標和指標的關鍵。 因此， 平衡計分卡的客戶層面可以把企業的使命和戰略轉變為目標客戶和細分市場的特定目標， 并將這些目標傳達給整個企業。

在構筑戰略的過程中， 利用深入的市場調查成果， 應當揭示不同的市場和客戶群體， 以及他們對價格、 質量、 功能、 形象、商譽、 關系和服務的偏好， 然后企業便能針對自己選擇的客戶和細分市場而制定自己的戰略。 平衡計分卡既然闡述企業戰略， 就應該確定每個目標市場的目標客戶。

- 關鍵詞18：客戶獲利率-

企業不僅希望得到對企業感到滿意的客戶， 他們還希望這些客戶成為獲利的客戶， 所以， 像客戶獲利率這樣的財務指標， 就可以使一個以客戶為中心的企業避免過于迷戀客戶。 并不是所有的客戶要求都能夠得到滿足并使企業獲利， 當碰到特別困難的服務要求時，有時業務單位必須拒絕這筆業務， 或通過提高價格來對為滿足客戶要求而動用的人力和物力進行補償。

- 關鍵詞19：戰略學習的要素-

有些公司已經開始采用平衡計分卡，把他們的經營和管理研討流程，拓展為戰略學習流程，這使他們能夠從單循環的經營學習，走向管理層和層面的雙循環戰略學習；

一個有效的戰略學習流程有三個基本要素：

1、共享的戰略架構。它傳達戰略，并使每個員工均能明了個人的活動對整體戰略的貢獻。

2、反饋流程。它收集有關戰略的業績資料，并檢驗根據戰略目標和行動方案之間的關系所作的假設。

3、團隊解決問題流程。它分析業績資料，從中汲取經驗教訓，然后調整共享的戰略架構戰略以適應新的形勢和問題。

- 關鍵詞20：戰略管理系統的成分、平衡計分卡的連結要素-

一旦平衡計分卡被設計并被推出，如果它沒有和預算、戰略行動方案的調整和設計個人目標值等管理計劃相連結，很快就會有疑慮產生。如果沒有這種連結，制定平衡計分卡所作的努力就不可能帶來實際的利益。

戰略管理系統的四個基本成分：

1、制定戰略和修訂戰略議題

2、連結個人目標和獎勵

3、連結計劃、資源分配和年度預算

4、反饋與戰略學習

- 關鍵詞21：引入平衡計分卡的三種角色-

建立平衡計分卡并將其融入戰略管理系統，需要三個重要角色發揮作用：

1、設計師

2、改革者

3、溝通者

- 關鍵詞22：業務單元平衡計分卡成果的要素-

子團隊的最后成果應該是分別為每個層面：

1、列出一組指標及對每個目標的詳細說明

2、描述每個目標的指標

3、說明如何量化和表現每個指標

4、用圖來說明同一個層面內部的指標如何相互連結，以及它們與其他層面的指標或目標如何連結。

- 關鍵詞23：長期戰略規劃-

以計分卡來整合長期戰略規劃及營運預算編制的流程， 需要經過四個步驟。

1、制定挑戰性目標值。 管理層應該為計分卡指標制定挑戰性目標值， 挑戰性目標值必須是所有員工都能夠接受和信服的。 從計分卡的因果關系中， 可以識別出關鍵的驅動因素來推進重要的成果指標（ 尤其是財務和客戶層面的指標） 以取得突破性的業績。

2、確定及合理化戰略行動方案。 計分卡指標的當前業績與挑戰性目標值之間的差距， 使管理層能夠定出資本投資和行動方案的優先順序以縮小現實和期望的差距。 對于那些與計分卡目標關系不大的行動方案，則予以撤銷或降溫。

3、確定關鍵性的跨業務單位行動方案。 管理層確定對其他業務單位或母公司的戰略目標有所裨益（ 協同） 的行動方案。

4、將年度資源分配與預算掛鉤。 管理層把 年的戰略計劃與下一年度的酌量性支出和預算業績（ 里程碑） 掛鉤。 這些里程碑有助于他們跟蹤業務單位戰略實施的進展。

這四個步驟， 首先確定企業希望取得的長期成果。 成果不僅包括企業希望改進的指標， 而且包括了這些指標明確的挑戰性目標值。 其次， 它確定了實現這些成果的機制。 最后， 這個統一的規劃和預算編制流程， 為計分卡的財務和非財務指標建立了短期的里程碑。

- 關鍵詞24：持續改進方案與改進比率-

管理層必須決定以何種方式實現他們的挑戰性目標值。 比如， 是以業務流程的全面質量管理這樣的持續改進方式， 還是以再造或轉型方案這樣的突變式改進方式。 全面質量管理（法來減少流程中的缺陷（ 例如延遲交貨、 流程周期中的非增值時間、 產品缺陷、 加工誤差、 員工素質不高等） 。 突變式改進或再造方式， 則發展了一個全新的方法來運轉流程。 它假設既有的流程存在根深蒂固的缺陷， 需要徹底重新設計才能糾正過來。

如果管理層決定采用持續改進方式， 那么就該使用改進比率， 來追蹤近期的努力是否有助于實現富有進取心的長遠目標值。即持續改進指數。 某家生產工業原料的公司曾利用半程量尺的概念， 開發了一個創新指標，這個重要的戰略性業務流程指標， 包括：客戶投訴頻率解決問題所需時間、安全事故率、廢物量、首次檢驗不合格的產品比率，基于半程理論， 該公司為這5個指標分別制定了一個改進速率， 以及對應的行動方案。 持續改進指數衡量5個戰略指標已達到或超過預定改進速率的百比。

- 關鍵詞25：企業目標 -

今天，企業的競爭環境極其復雜，因此，準確了解企業的目標及實現目標的方法是十分重要的。

平衡記分卡將企業的使命和戰略化為一套全面的指標，這些指標為戰略衡量和管理系統提供了架構。平衡記分卡仍然重視實現財務目標，但是也兼顧了財務目標的業務驅動因素。

平衡記分卡從四個平衡的層面衡量企業的業績，這四個層面包括財務、客戶、內部業務流程和學習與成長。平衡記分卡使各公司在追求財務結果的同時，監控公司為了未來的成長而培養能力 和獲得無形資產的過程。

- 關鍵詞26：框架 -

平衡記分卡采用了衡量未來業績的驅動因素指標，彌補了僅僅衡量過去業績的財務指標的不足。記分卡的目標和指標來源于企業的愿景和戰略。這些目標和指標從四個層面來考察企業的業績，即：財務、客戶、內部業務流程、學習和成長。

- 關鍵詞27：管理流程 -

平衡記分卡不僅僅是一個戰術性的或經營性的衡量系統。富于創新的企業把記分卡視為一個戰略管理系統，從長期規劃企業戰略，它們利用記分卡的衡量重點來完成重要的管理流程：

1. 闡明并詮釋愿景和戰略。

2. 溝通并連結戰略目標和指標。

3. 計劃、制定目標值并協調戰略行動方案。

4. 加強戰略與反饋學習。

- 關鍵詞28：暴露問題 -

建立平衡記分卡的過程使戰略目標得到闡明，并為實現戰略目標確認了幾個關鍵的驅動因素。我們參與過不少企業的平衡記分卡設計工作，我們所遇見的高級管理層對其戰略目標的相對重要性從未達成充分的共識。總的來說，這些企業管理良好，管理層也和諧共事 ，之所以缺乏共識，旺旺要歸咎于職能歷史和企業文化。

經理們的事業 往往圍繞著單一職能建立，某些職能往往起主導地位。當職能不同的經理們組成一個團隊 試圖合作時，盲區便出現了，原因在于總的經營目標與不同經營單位的貢獻 和一體化問題上存在分歧 ，圍繞知之甚少的領域就很難建立團隊和達成共識。雖然設計平衡記分卡會暴露缺乏共識和團隊精神問題，但他也為解決問題做出貢獻。

- 關鍵詞29：組織轉型 -

平衡記分卡最大的沖擊力在于驅動組織的變革。高層管理者應當為記分卡指標設計3-5年的目標值(targets), 目標值一旦達到 ，公司將轉型。

- 關鍵詞30：反饋與學習 -

通過為財務及其它記分卡指標制定的近期里程碑，每月和每季度的管理研討仍能檢驗財務結果。然而更為重要的是，管理層還能仔細研究經營單位在客戶、內部經營與革新、員工、系統和程序等方面是否達到了其所規定的目標值。

- 關鍵詞31：作用 -

平衡記分卡把財務指標當做對經營管理業績的重要總結而予以 保留 ，但他也強調一套更為廣泛和更具整合性的衡量方法，把客戶、內部經營 、員工和系統的業績同長期的財務成功連成一體。

- 關鍵詞32：財務指標 -

財務層面：平衡記分卡保留財務層面，因為財務指標概括了過去的容易衡量的經濟結果，自有它存在的價值。財務業績指標可以顯示企業的戰略及其實施和執行是否對改善企業盈利做出貢獻。財務目標通常與獲利能力有關，其衡量指標有營業收入、資本報酬率 ，或今年流行的經濟增加值。

- 關鍵詞33：客戶層面 -

客戶層面通常包括幾個核心的或概括性的指標，這些指標代表一個經過深思熟慮和確實執行的戰略 應該獲得的成果。核心結果指標包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標市場中所占的份額。

- 關鍵詞34：業務流程 -

在內部業務流程層面，管理層要確認組織必須擅長的關鍵的內部流程 。這些流程幫助業務單位：

· 提供價值主張，以吸引和留住目標細分市場的客戶

· 滿足 股東對卓越財務回報的期望

- 關鍵詞35：學習與成長 -

企業的學習與成長有三個主要來源：人、系統和組織程序。平衡記分卡的財務、客戶、內部業務流程一般會揭示人、系統、程序的實際能力和實現突破性業績所必需的能力之間的巨大差距。為了彌補這個差距，企業必須投資于員工技術的再造、信息技術和系統的加強、組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡記分卡學習與成長層面追求的目標。

- 關鍵詞36：成長期 -

成長期是企業生命周期的初期，它們的產品或服務擁有巨大的成長潛力。為了發揮這一潛力，企業必須投入大量的資源來開發和改進新產品和服務；建設和擴大生產設施 ；增強經營能力；投資于系統、基礎設施和銷售網絡，從而加強與全球的關系；培養和發展客戶關系。

- 關鍵詞37：保持期 -

在這一階段，它們仍然吸引投資和再投資，但是必須使投資產生的報酬率提高。企業期望這些業務單位維持其現有的市場份額，也許每年還應有適度的增長。投資項目旨在消除瓶頸、提高生產能力和增強持續改進，與成長期所做的投資回收周期長、以成長為目的的投資性質不同。

- 關鍵詞38：成熟期 -

對這些企業，已經沒有理由再進行大量投資--只要足以維持設備和生產能力即可，而無需擴大或增強新的能力。任何投資項目都必須具有十分明確的和快速的回收期 ，因為這個階段的主要目標就是使現金回流最大化。對于成熟期的企業而言，總的財務目標應該是擁有經營現金流量（折舊前）和減少對營運資金的需求。

- 關鍵詞39：風險管理 -

有效的財務管理系統必須兼顧風險和報酬 。像成長、獲利能力和現金流量的財務目標 ，都是強調 改善投資報酬。然而，企業必須兼顧預期報酬和風險的管理與控制。因此許多企業的財務層面都會包括一個跟戰略的風險有關的目標，包括 分散營業收入來源，避免集中在同一個狹窄的客戶群，一兩種業務或特定的地域。

- 關鍵詞40：增加收入 -

公司開發新產品可能需要昂貴的成本和漫長的時間，制藥和農化品公司尤其如此，因為他們的新產品開發周期長 ，而且產品必須通過政府管理部門的嚴格審查。保持階段的企業可能發現 開脫新產品的新用途 是一條增加營業收入的捷徑，例如，尋找舊藥劑對治療新疾病的效用，或舊化學品對新農產品的保護作用。

開拓既有產品和服務的新客戶和市場，可能是增加營業收入的另一條捷徑 ，例如新客戶、新市場細分、新地理區域占營業收入百分比等指標將重視研究營業收入增加來源的重要性 。

- 關鍵詞41：降低成本 -

成長期的企業的常產率目標應當重視增加收入（如員工人均收入），以鼓勵企業 轉向高附加值的產品和服務，提高本企業的物力和人力資源能力。

保持期的企業，無論是把成本降到具有競爭力的水平，提高 經營利潤，或監控簡介和輔助性開支水平，都可以提高獲利率和投資回報率。最簡單和最直接的降低成本的辦法，可能即使減少勞務和產品的單位成本。如果企業產品的同質性 較高 ，那么降低單位成本這一簡單目標值就已經足夠了。

- 關鍵詞42：客戶層面 -

客戶層面使企業能夠根據目標客戶和細分市場，調整自己核心客戶的結果指標：滿意度、忠誠度、保持率、獲得率和獲利率。它也協助企業衡量自己希望帶給目標客戶和細分市場的價值主張，而價值主張是核心客戶成果指標的動因指標和領先指標。

- 關鍵詞43：細分市場 -

一般而言，現有的和潛在的 客戶并非同一的，他們各有各的偏好，所重視的產品或服務特色也是不同的。

在構筑戰略的過程中，利用深入人心呢的市場調查成果，應當解釋不同的市場和客戶群體，以及他們對價格、質量、功能、形象、商譽、關系和服務的偏好，然后企業便能針對自己選擇的客戶和細分市場而制定自己的戰略。平衡記分卡既然闡釋企業戰略，就應該確定每個細分市場的目標客戶。

- 關鍵詞44：選擇供應商 -

在選擇供應商的時候，價格雖然仍是一個考慮因素，但供應商是否能夠提供創新和更好地成本收益，對企業來說將起到更大的作用。

- 關鍵詞45：客戶核心指標 -

客戶成果的核心衡量指標群，適用于所有類型企業，它們包括以下指標：

· 市場份額

· 客戶保持率

· 客戶獲得率

· 客戶滿意度

· 客戶獲利率

這五個指標看起來適用于任何企業。但是為了發揮他們的最大影響力，業務單位必須針對預期成長和獲利能力最大的目標客戶群適度修正這些指標。"

- 關鍵詞46：市場份額 -

行業團體、貿易協會和政府的統計資料，以及其他公開信息，通常能對市場的總體規模進行評估。

- 關鍵詞47：客戶保持率 -

顯然，在目標客戶群維持或增加市場份額的一種可取的方式是保持現有的客戶。

而一項關于服務利潤鏈的研究報告，也證明了客戶保持率的重要性。除了留住客戶之外，很多公司通過衡量既有客戶的業務增長率來了解客戶的忠誠度。

- 關鍵詞48：客戶獲得率 -

客戶保持率指標，無論是絕對數目或相對數目，都是衡量業務單位吸引或爭取新客戶、新業務的比率。客戶獲得率可以通過目標市場中新增客戶的數量或新客戶的總銷售額來衡量。

- 關鍵詞49：客戶滿意度 -

客戶滿意度是驅動客戶保持率和客戶獲得率的指標，客戶滿意度可以對公司的優劣做出反饋。無論怎樣重視客戶滿意度都不為過。

最近的一項調查顯示，如果企業僅僅在客戶滿意度上得分并不足以獲得高度的忠誠率、保持率和獲利率。只有客戶在購買產品時完全滿意或極為滿意，企業才能確信這些客戶會重復采購。

- 關鍵詞50：客戶獲利率 -

顯然，一種使客戶感到極為滿意的方式莫過于賤賣產品和服務。

由于客戶滿意度和市場份額知識獲得較高財務報酬的手段，所以企業不僅要衡量痛客戶做成的業務量，也要衡量這筆業務的獲利率，特別是目標客戶的獲利率。作業成本系統使企業可以衡量個別客戶和整體客戶的獲利率。

- 關鍵詞51：內部流程 -

內部流程價值鏈的開端為創新流程，即弄清當前和未來客戶的需要并開發新產品滿足這些需要；

接下來是經營流程，即提供既有的產品和服務給現有的客戶；

末端為售后服務，即在銷售之后提供服務給客戶，增加客戶從企業的產品和服務中獲得的價值。

- 關鍵詞52：超越競爭者 -

所有的公司都試圖為其業務流程二提高質量、縮短周期時間、增加產出量、提高產出率、擴大生產量并降低成本 。

因此，只是注意改善既有的業務流程的周期時間、生產量、質量和成本，并不能使企業擁有獨特的能力。除非企業能夠做到在一切業務流程上（如質量、時間、生產率、成本 ）超越競爭者，否則這些改進只能使企業存貨，而不能使企業產生獨特的和持續的競爭優勢。

- 關鍵詞53：卓越流程 -

在平衡記分卡中，內部業務流程的目標和指標源自于滿足股東和目標客戶期望的明晰的戰略。

這個井然有序的自上而下的過程通常揭示了一套企業必須表現卓越的全新的業務流程。

- 關鍵詞54：尋找根源 -

石水公司的管理者決定把縮短結賬周期從而提高資本報酬率作為他的財務目標之一 。在構建平衡記分卡過程中，管理者吧這個財務目標與內部業務流程鏈接，以便更快的收回工程尾款。簡單的分析可能使企業把注意力放到應收賬款的流程上，企圖找出流程出了什么問題，為什么會造成110天的收賬期。

石水公司的解決燕池付款不是加強對應收賬款部門的培訓、教育甚至技術。解決方式應該是增加工程現場經理和客戶代表的溝通。這種溝通可以使項目經理盡早察覺客戶對已完工部分和項目進度的意見。如果整個項目過程中始終保持同客戶的溝通，使客戶對每個階段都保持滿意，那么尾款應該會很快收回。

為此，石水公司設計了一個全新的內部流程，要求項目經理就項目進度進程和完工的定義與客戶保持聯系，要求客戶在每個階段及時付款，特別在項目竣工時支付尾款。這個過程強調項目經理必須把中心放在項目的成功上，而不僅僅放在技術成功上。為項目經理和工程師而設計的這個全新流程是在提高資本報酬率這一財務目標過程中產生的。

- 關鍵詞55：內部價值鏈每 -

每個企業都有自己獨特的創造客戶價值和產生財務結果的流程。

不過，我們發現一個共同的內部價值鏈模式，可供準備內部業務流程時參考。模式中包含三個主要的業務流程：

1. 創新

2. 經營

3. 售后服務

- 關鍵詞56：創新與經營流程 -

我們可以把創新流程想象成從創造客戶價值鏈中的“長波”，在這個長波中，企業首先確認和培育新市場，新客戶，以及現有客戶既有的與潛在的需求；

然后，順著價值鏈創造和成長的長波而行，企業開始設計和開發新的產品和服務，幫助他們獲得新客戶和新市場，滿足客戶最新的需求。

相反，經營流程表示價值創造的短波，企業在這個流程中僅僅提供既有的產品和服務給既有的客戶。

- 關鍵詞57：主要目的與范疇 -

平衡記分卡強調為未來投資的重要性，它認為企業不能只投資于傳統的領域，對設備和研發的投資固然重要，但只在這些方面投資是遠遠不夠的。如果企業希望達到宏大的長期財務增長目標，就必須對企業的基礎框架--員工、系統和程序進行投資。
根據我們在各種不同的服務企業和制造企業建立平衡記分卡的經驗，學習與成長層面可以分為三個主要范疇：
1. 員工能力
2. 信息系統能力
3. 激勵、授權和協作

- 關鍵詞58：員工目標 -

我們發現，大多數公司都是從三組核心的成果指標衍生出他們的員工目標，然后根據成果的特定驅動因素來彌補這些成果指標。這三組核心的員工衡量指標是：
1. 員工滿意度
2. 員工保持率
3. 員工生產率

- 關鍵詞59：衡量員工滿意度 -

衡量員工滿意度的方法，通常是每年舉行一次員工意見調查，或是每月隨機抽樣調查一定比例的員工。員工滿意度調查中可能包括下列各項：
1. 參與決策
2. 工作表現優良時是否得到肯定
3. 是否得到勝任工作所必需的的充足信息
4. 企業是否積極鼓勵員工的創造性和主動性
5. 行政職能部門是否給予足夠支持
6. 對企業的整體滿意度

- 關鍵詞60：衡量員工保持率 -

這個指標暗含的理論是，企業在員工身上進行了長期投資，因此任何不是出于公司意愿的員工離職，都表示公司智力投資的損失。

- 關鍵詞61：衡量員工生產率 -

最簡單的生產率指標是人均收入，它表示每一個成員能生產多少產品。當員工和企業出售數量更多和增值更高的產品和服務的效率較高時，人均收入也會隨之增加。

- 關鍵詞62：員工技術再造 -

我們可以從兩個方面看待員工的技術再造的需求，其一是需要技術再造的程度；其二是技術再造的員工比率。當需要技術再造的程度很低時，正常的培訓和教育足夠維持員工的能力。在這種情況下，員工技術再造將不會在平衡記分卡中占據重要地位。但是如果處于上半部分的企業，想要實現其內部業務流程、客戶和長期財務目標，就必須對員工技術再造進行大幅改造。

- 關鍵詞63：信息系統能力 -

第一線員工必須準確、設計師。全面的了解每位客戶與企業的關系。就像大都會銀行已經做過的，這些信息可能包括利用成本分析法計算每個客戶的獲利率；第一線員工還應該知道某個客戶屬于哪個客戶群，從而判斷自己應盡多大努力才能滿足既有客戶的需要，以及設法認識客戶的潛在需求并滿足這些需求。

- 關鍵詞64：傳達戰略 -

為什么構建一個能夠傳達業務單位戰略的平衡記分卡那么重要呢？

1、平衡記分卡為整個企業描述了未來的企業愿景，并建立共識

2、平衡記分卡創造了戰略的整體模式，使每位員工都能夠看到自己如何為企業成功做出貢獻。如果缺乏這種連結，個人和部門只能優化自身業績，而無法實現對戰略目標做出貢獻

3、平衡記分卡注重變革的努力，如果能確定正確的目標和指標，就可能成功地實行平衡記分卡。否則投資和計劃將徒勞無功

- 關鍵詞65：總公司級別 -

目前，總公司級別的平衡記分卡仍處于萌芽狀態。迄今為止，我們所見過的平衡記分卡都是為了能詮釋總公司級戰略的兩個要素：

1、總公司的主題：價值、信仰，以及反映總公司特征和必須為所有戰略業務單位共同遵守的主題

2、總公司的作用：為了創造戰略業務單位的綜合效果，而必須在總公司級采取的行動

- 關鍵詞66：合資公司 -

石油公司是由數家油田服務業者共同組成的合資企業，這一行業的分支較多，有很多個小業者在行業價值鏈的不同點上經營。石油技術公司使數家這樣的公司能夠攜手合作，通過消除過去低效率、重復建設和混亂現象，達到提高生產率的目的。石油技術合資公司的多家公司經營所能給客戶帶來的利益可以用一個客戶指標來衡量，即降低每桶油的成本。

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