我們做人力資源管理咨詢，又開發了十幾年的人力資本管理軟件，所以近兩年有個熱門話題被問及的比較多，其中，大家最關心的問題是——行業里，公司內部都在要求人力資源部落實數字化轉型，但這個概念該如何切入？我落筆成文，供大家參考。

到底如何落實人力資源數字化轉型： 上一套信息化軟件嗎？做一個人力資源信息化規劃嗎？開展人力資源的數據清洗與治理嗎？把人力資源的數據納入公司整體的數據倉庫嗎？做一整套人力資源數據看板或畫像看板嗎？用ChatGPT的理念做一個智能應答機器人開展人力資源服務嗎？這些工作都跟人力資源數字化相關，但即使這些工作你都完成了，也似乎少了些什么，我認為人力資源數字化轉型的一系列舉措的源頭，應該從人力資源部的職能定位和工作目標出發。

HR的部門職能是從六大模塊或八大模塊開始的，涵蓋了招聘、員工關系、組織架構與崗位配置、薪酬福利、績效激勵、培訓、員工發展等諸多內容，目前，很多企業的人力資源部內部的小組設置或崗位設置還是按照這個邏輯，這個職能分工的起源應該追溯到人力資源管理專業，不同的工作模塊對應各自的專業知識技能與實踐經驗積累。

比如招聘，這個工作模塊需要對招聘渠道、招聘工具、崗位用人需求、人才市場情況有較長時間的積累，還需要很強的溝通能力，對內與各級用人部門進行溝通，對外頻繁與候選人和招聘渠道進行溝通。

再比如員工關系，這個工作模塊需要對勞動法、勞動關系仲裁、屬地化的人事政策有深度的理解，同樣，也需要很強的溝通能力，但與招聘又不相同，員工關系的溝通更重要的是同理心和心理學方面的沉淀。

總之，社會分工的基本原理是專業知識的差異，而通過社會分工帶來的就是專業技能的長時間、聚焦式訓練，帶來了更高的工作效率與更專業的職業能力。這個邏輯在大部分場景下都是有效的，比如我上面提到的招聘和員工關系職能的例子。

因為這兩個職能受到市場的變化、政策的調整的影響，所需的專業知識、行業信息需要持續迭代積累，從業者需要不停地花費時間獲取最新資訊，并且對內對外的溝通對象與溝通內容也是高頻變化的，溝通量也不小，因此，這兩個職能是符合社會分工法則的，需要建立專門的崗位或小組來落實相關工作，并持續積累組織經驗。但是，除了這兩個典型職能外，人力資源部其余的工作模塊是否需要保持傳統的專業分工呢？

這個問題的答案不用我分析，因為前幾年倡導的HR三支柱已經回答了這個問題。三支柱把招聘和員工關系職能放到了SSC（共享服務中心），換言之，就是依舊保持了人力資源部職能的專業分工及傳統的服務定位，為企業其他部門提供專業服務能力。

但是，與傳統的八大職能不同，三支柱按照戰略和執行的分工邏輯，將人力資源管理的高層對話與HRM的規劃、結構與策略設計統一放到了COE，在這個層面，是一個集中了組織架構、崗位設置、績效、薪資、激勵、勝任力管理、人才隊伍等等專業能力的決策支持力量，COE們不用局限在自己的專業領域，而是從服務組織戰略目標出發，從人力資源體系化建設的角度出發，給出更加完整的管理體系建設方案。

最后是HRBP，這是貼近業務服務的角色，除了落實COE的各項政策外，大部分HRBP的真實職能，據我調研了解下來，還是集中在招聘和員工關系，也就是說，很多企業的HRBP從實踐的角度最終成為了SSC的子團隊，畢竟，業務部門對HR最核心的訴求還是員工到位。

我認為三支柱的模式出發點是好的，希望人力資源部從本位的專業視角出發，向服務型職能轉變，按照服務對象進行了職能劃分，對話高層的COE，對話全體員工的SSC，對話部門經理的HRBP，并且，很多企業在推行三支柱模式的同時，也發現SSC的信息化建設特別重要，但是除了SSC之外，一來COE和HRBP的信息化很難配套，二來HRBP的職能從實踐角度面臨我上面說的問題，因此，三支柱模式并未得到很理想的推廣，并且也不能滿足人力資源部數字化轉型的需要。

如果我們保持招聘和員工關系的職能繼續定位成SSC，那么剩下的職能如何定位才能更好地落實數字化轉型呢？我認為應該是TD（員工發展）和OD（組織發展）；換言之，與人力資源數字化轉型目標最契合的人力資源部應該是“新三支柱”——OD+TD+SSC，理由有三點：

組織發展OD是以服務組織績效為目標的職能，組織績效是組織戰略落地、部門協作效能和業績目標的綜合衡量方式，一般會通過KPI、工作任務、效能評估等方式體現，幾乎全是量化目標，我們將人力資源部的職能定位與這些量化目標結合起來，當組織績效完成的優秀，可以說人力資源部的OD職能也許是強健有力的，反之，如果組織績效不好，那么OD職能一定是需要反思和改進的。我們無法接受一個孤芳自賞的OD部門面對乏力的組織績效表現，這種邏輯不成立。

人才發展TD是以服務員工績效為目標的職能，員工績效是員工個人業績、員工勝任力、薪資競爭水平為量化衡量標準的，同樣也是KPI、任務完成情況、個人效能值、人才盤點結果、個人收入等一系列量化目標。

凡是量化的就是可衡量的，可衡量可量化的才能帶來可持續的發展，OD的職能包括薪酬、績效、激勵、組織架構等；TD的職能包括崗位管理、培訓、勝任力管理、職業發展等；這種職能分工方式一個是從組織視角出發，一個是從員工視角出發，不僅解決了后端職能部門工作價值的量化衡量問題（這也是職能部門價值認可與績效評估的難點），更重要地解決了數字化轉型的目標歸屬問題，OD專注負責所有與組織績效相關的數字化建設，以服務組織績效改善為所有工作的唯一目標；而TD專注負責所有與員工相關的數字化建設，以服務個人績效和員工收入為工作的唯一目標。

BOTE的HCM信息化解決方案，將規劃、方法論、工具、數據庫按照OD和TD的模式進行的精細化的設計，并且發現，在各自的目標之下，有非常多的信息化工具，并且這些工具的迭代空間也很寬廣，這不正是人力資源數字化轉型的生命力所在嗎？

大致羅列一下新三支柱模塊對應的HCM信息化工具——

●  OD：目標管理、OKR、績效管理、報告與會議、積分激勵、作業系統、工時系統、項目管理

●  TD：勝任力建模、評價中心、人才盤點、訓練營、學習資源管理、職業發展、人才梯隊、團隊管理、人才畫像

●  SSC：選聘管理、員工服務臺

在各種信息化建設的投資決策中，很多項目都需要滾動升級迭代，企業高層更關心的并不是技術問題，部門內部效率問題，而是對組織整體的價值，是投資回報最大化的視角，只有將人力資源部的信息化項目與OD的目標或TD的目標關聯起來，才能看到可衡量的價值，才能讓各級高管統一共識。

同樣的，對每個信息化項目組來說，也需要有一個明確的項目目標，服務于組織績效的改進或是員工能力與收入的提升，這樣，各類工作才不會過多的抓手，在過往的高管對話中，我已經明顯發現，各級高管早就厭煩了人力資源部的各類專業術語，因為那是你們HR部內部的事情，企業組織希望看到的就是組織績效（OD的價值與目標），員工資產的增值（TD的目標）與人才隨用隨取（SSC的目標）。

當我們將人力資源的職能定位調整到新三支柱，OD+TD+SSC的模式，我們再看人力資源數字化轉型，不僅有了與組織整體相關的指標銜接，也量化呈現了職能部門的價值，更重要的是為持續的信息化建設奠定了結構和方向基礎。當這些都就緒之后，隨著信息化工具的引入，各級員工的管理信息與管理行為數據持續存儲，我們可以看到數據資產正在慢慢開花結果。

目前我們已經有所涉及的是一些簡單的算法應用，比如：員工效能值、人崗匹配度、員工離職預警，但隨著數據量的增加，我們還將有機會開展更高級的算法實踐，甚至取代傳統的勝任力建模方法，這是從專業角度上另每一位從業者興奮的環節。

另一方面，很多企業會通過這些信息化數據提煉出組織的隱形知識資本，那些崗位最佳實踐，高績效者的獨到經驗，某些市場開拓的組合拳打法，這些內容都將從個人能力的數字化進程中被慢慢提取并刻畫出來，這些行業或崗位經驗數據是企業更加寶貴的資產財富。

總結一下，我們看到并參與了多年的人力資源數字化轉型舉措，但在持續的反思總結中，我們認為根本還是需要從人力資源部的職能定位入手，只有這樣，數字化的理念、工具和執行團隊三能三位一體，實現工具和數據的最大化價值。

目前，這一理念已經在伯特的客戶中有所實踐，歡迎交流。