我們設計自研了一個任務管理工具，電腦加手機端，意圖解決三個問題：

1、 任務分解可視化

2、 任務過程可追蹤

3、 員工和團隊的效能評價更準確

這三個功能是環環相扣的，任務的澄清即“任務分解”是管理的第一步，也是最具挑戰的一步，軟件工具在推行的過程中，很多真實的場景觸發了一些反思，本文重點總結關于“任務分解可視化”這個功能的一些觀點。

先說說任務是如何產生的，目標分解產生任務，沒有目標、沒有方向的任務是荒誕的，所有的任務都服務于至少一個目標，有的任務還會同時作用于多個目標的實現。

那目標又是哪里來的呢？目標按理說應該是清晰的、結果導向的，甚至按照SMART原則還必須是可衡量的，目標往往會承接那個更為抽象宏觀的“愿景”，當然，由于組織規模和發展階段不同，目標和愿景的界限也并不那么清晰，模糊一點的目標很像愿景，特別清晰的愿景也完全可以稱為一個目標，但從管理理論上分，還是愿景驅動并產出多維目標，目標按實現方式產生一個一個的任務，這個自上而下的過程，是一個從模糊決策到具體執行的過程，不確定性從大到小，決策和思考的壓力從高到低，對執行力的要求越來越高。因此，同樣是目標管理或目標任務分解，組織從上到下的做法差異非常大。我暫且分為三類——戰略類、管理類和執行類。

先說戰略類，目標的實現是一個策略性分工的過程，高層級的目標，比如大型集團公司總部，這個分工過程會使用一個更高級的字眼——戰略，戰略分解、戰略解碼或戰略路徑圖，說的都是把大型企業的目標做階段性分工。

戰略的本質是選擇，也就是說實現目標的路徑不止一條，反復研討的目的是希望兼顧效率、現狀與成本，選擇那個成功率最高的分工方式。我曾經想過，這個過程中信息化工具的作用可以發揮到什么程度？目前的結論還是“有限”。

正向的一面是信息化工具可以發揮決策信息支持的作用，完整詳盡的信息儲備加上AI對戰略方法論和過往案例的算法化加工，一定可以提高戰略決策效率；反向來看，所有的工作任務還得依靠人來執行，人會受到認知局限，即使最科學的戰略路徑擺在眼前，人們也未必會理解和接納，只有自己認可的才是自己能執行的，這個道理不局限在工作上。再加上人的能力、意愿、狀態變量，加上組織文化的力量等等，總之，計算機技術能夠協助的只是一部分而已，戰略目標分解依然是大型企業非常重要且繁復的工作。

一旦高層決策定下來，選擇了一條戰略路徑，組織的多維目標就會到達承接部門和單位，高層級的目標一定是多維的，比如業務和職能，這就兩維了，還會疊加項目，這是第三維，很多企業項目還分級別，所以高層級的目標分解一定不是一個扁平結構，而是一個多維立體結構，所謂“維度”，就是視角、任務的切入點與作用力方向。

組織戰略分解的目標達到部門和單位后成為“管理類任務”，相對清晰，也更接近執行，但管理類目標依然面臨執行方法的思考、討論和決定。傳統的管理類目標在一個經驗豐富的管理者面前，有幾套成熟的“任務分解模板”或者叫“打法”，按照模板快速實現分工，再將分解的任務工作指派給勝任的員工即可。

另有一些管理類目標稱為“極具挑戰的目標”，這類目標的挑戰性有兩種可能的原因：第一種是管理者年輕經驗不夠，這種情況相對容易解決，復用“任務分解模板”就是有效的方法；第二種原因更加普遍，是指目標實現的過程充滿不確定性，需要更全面的信息渠道、更嚴謹的過程管理或者更多角度的舉措嘗試，比如項目研發，市場營銷，復雜的項目管理，因為面臨大量的外部變動因素，因此目標的實現過程很難通過一次性界定任務計劃，按部就班就能夠確保目標達成，這是復雜項目管理和OKR管理的命題。

因為管理者經驗差異和任務的變量復雜，管理類目標的任務分解方式顯得“五花八門”起來，我經歷過的有這么幾種情況——

1、自己干或指定專崗專人負責：任務規模有限，專業能力聚焦，或者有信息保密需要的任務。

2、無分工協作：這種情況指的是多人共同負責一個任務，彼此之間沒有明確清晰的分工界限。這種情況貌似“分工不清”，但確有其合理性，舉幾個例子：當任務初期，大量的不確定信息尚未明朗時，動員團隊成員一起摸石頭未嘗不是一種高效的工作方式，用頭腦風暴帶動積極敏捷的行動，用快速的行動嘗試印證思路的可行性，這種無分工的協作模式最常見的組織就是創業初期的團隊。此外，有些非常重要的職責，需要人員備份，成為A/B角；還有些帶教任務，都屬于這種“無分工協作”模式。

3、分工協作：一旦基本明確了目標實現方式，對于大部分組織來說，分工協作能夠帶來更高的投入產出比，這也是眾多管理者的核心工作內容，制定工作計劃，部署分工分責和時間節點，計劃的目的是資源配套與上下協同，但往往是計劃趕不上變化，所以任務分工協作的過程可以借助工具實現高效地應變管理。工具的邏輯是將分工邏輯清晰地呈現出來，但具體怎么落地應用呢？這個過程不能一刀切，通過復盤管理者的訪談調研經驗，我總結了四種管理者畫像，他們對待“分工協作”的方式完全不同：

3.1 運籌帷幄型：類似將軍打仗，所有的排兵布陣都會經過管理者的深思熟慮，他會略顯獨斷，容易“一言堂”，但指揮管理就是他的風格與長項，他會把自己思考的過程與結論條理清晰地講給下屬團隊，并期望無條件執行到位。這類型管理者會非常適用任務管理工具，他可以把自己的工作部署用信息化手段清晰地部署到每個員工的終端，按需調整并監控過程和結果。

3.2 充分研討型：類似民主決議，這類管理者堅信充分的討論不僅能拉齊共識，也能找到真正的最優解，高成本的研討與溝通，試圖解決每個人心中的困惑，所謂“磨刀不費砍柴工”，他們相信只有充分的共識才有真正的執行力保障。這時候，任務分工視圖會成為一個現場會議紀要工具，大家一起討論，明確分工界面與工作任務要求，不僅認同了自己的任務目標，也充分理解了協作關系。

3.3 邊做邊想型：有些管理者是天生的“行動派”，拿到目標之后，他們對分工和研討都沒感覺，最喜歡拉幾個人開個簡單的會，然后先干起來，這種干部如果經驗豐富能力強，完全不妨礙他們產出業績，但過程的管理有的時候會讓上級比較頭疼，感覺過程不可控，資源有可能沒有充分利用，也會讓下級比較忙亂，因為系統性和計劃性不明顯。

對咨詢顧問和信息化項目組來說，這種干部也是項目推進的難點，因為他們傾向反對“文字作業”和“紙上談兵”，某種程度上不是沒時間寫，而是大部分時候不知道怎么寫，不知道寫什么。其實，越是這類型的干部，更需要一個任務分工的記錄工具，但價值不是任務部署，而是任務追蹤與復盤，干部本人因為不善于文字方式部署任務，借助部門文員的配合會解決信息上傳下達和及時共識的問題。

3.4 充分授權型：有些干部習慣把任務記錄并轉交給下屬，這種方式可以最大限度地調動下屬員工的能力，特別適合帶教勝任力不足但成長性較好的團隊，管理者除了授權還需要疊加必要的工作指導，了解下屬的工作思路，幫助查漏補缺，參與關鍵環節的管理經驗輸入等等，充分授權也可能成為上面提到的“無分工協作”模式，管理者和執行者共同負責一個任務。當然，充分授權型的管理者有一個可能負面的傾向，當下屬能力成長到位，足夠勝任的時候，管理者的角色價值逐漸降低，成為“二傳手”，這個局面在咨詢診斷中會作為效能提升整改項。當任務分工系統暴露出這樣的風險時，也是效能改進的機會點。

小結一下，四種不同的管理者面對管理類任務，面對同樣的“分工協作”管理理念或任務管理工具，用法完全不同，【運籌帷幄型】的管理者會將工具變成自己的外腦高效傳遞信息，【充分研討型】的管理者會借助工具實現更高效的研討目標，【邊做邊想型】管理者需要借助工具記錄行動軌跡，拉齊上下級的信息差；【充分授權型】的管理者會跟下屬共同分擔任務，管理價值會更透明一些。之所以會做這樣的反思和總結，還是希望還原管理軟件的客觀局面，軟件好不好用除了跟軟件設計有關，跟使用者的風格有更大的關系，不同類型的管理者應該培訓不同的價值點和不同的使用方法，如果可能，連使用說明書都應該做出多套版本來。

另一方面，我未來會在任務管理系統后面做一個“管理者畫像”的高階功能，根據各級干部使用軟件的習慣給管理風格打上標簽，幫助上級領導用人決策。

最后一類任務是執行類任務，這類任務有著非常清晰的目標界定，要的就是效率和質量，大部分員工隊伍的日常工作都是由大大小小的任務卡組成的。前面討論的任務分解命題到了執行層面已經很弱化了，重心會轉為任務過程可追蹤和員工效能客觀評價，這兩個部分待執筆。