一套管理標準要落地實施了，涉及到多個層級較大規模的員工隊伍，我們借助信息化工具將工作要求端到端傳遞到每個員工的手機上，要求員工每天根據手機終端顯示的任務清單完成并打勾確認或復雜一點，拍照反饋；這時候只解決了P（Plan，管理標準的設計）和D（Do，員工收到指令執行）的問題，今天聊聊C（Check，檢查員工的執行是否到位）。

從頭說起，管理理論的創始人亨利·法約爾(1841—1925)是法國一位訓練有素的采礦工程師，其管理理論是以大企業的整體作為研究對象的，在1916年問世《工業管理和一般管理》一書中，法約爾把管理者的工作劃分為五種功能：計劃、組織、指揮、協調和控制。

● 計劃即研究現有條件、規劃企業的發展目標、擬定企業的行動計劃以及各個部門發展的先后順序等等;

● 組織指的是建立一個成員分工明確、職責分明的組織體系;

● 指揮主要在于為員工的行動指明方向，對員工的活動給予指導;

● 協調則包括使企業各個部門之間互相配合，并協調企業員工相互之間的關系;

● 控制旨在保證企業的各項工作按原有的計劃順利完成。

我們今天說的工作任務完成情況的檢查大部分邏輯歸結到最后一個管理功能——控制，在管理閉環的邏輯中，是否有持續的改進不是最重要的，但沒有這個閉環檢查卻是萬萬不行的。無論組織規模的大小，很多工作一旦布置下去，如果沒有及時的進展反饋與追蹤，沒有任務完成過程與結果的評估，就相當于管理失控，結果可想而知。

這個管理理念誕生100多年的今天，我們對于工作任務的檢查究竟經歷了哪些實踐發展呢？

最古老也是最經典的方法是通過管理團隊的分工完成檢查工作，比如主管負責檢查所有員工的任務完成情況，經理負責檢查主管的，總監負責檢查經理的，以此類推逐級分配檢查工作，這種逐級分配的最本質邏輯其實是工作量，因為工作時間制約了一個人能承載的最大工作量，因此“管理幅度”這個概念一直被看作是一個客觀要素。

以前常常說的每個管理者最大管理幅度7個人也只是一個粗略的邏輯，我們曾經在項目中仔細調研并核算過不同類型的崗位最大管理幅度，從幾十人到幾個人不等，越是基礎作業型崗位，工作標準化程度越高，管理幅度越大，越是專業崗位，工作難度與復雜度越高，管理幅度越小。與這種管理方法匹配的就是傳統科層式組織架構，也被形象地成為金字塔式組織架構。

因為逐級分工，全面覆蓋，并且是通過管理者角色實現的這種工作檢查方式，我們也可以稱之為“人盯人”式的管理。這種管理方法因其成本太高，從而催生出另一種方法，那就是抽檢。

抽檢的實踐源于抽樣調查，而最早的抽樣實踐據說可以追溯到1895年，過程中又經歷了世界各地統計學家的理論印證過程，直到今天已經成為各行各業公認的管理標準，這是數學理論賦能管理經濟的典型案例之一。

因此，對于工作任務的檢查，我們還可以采取的方法是：按照工作任務的性質（重要性、復雜程度、影響面等）分類，同類別的工作任務設計抽樣比例并落實具體的檢查責任。這種方法節約了管理成本，也不再是“人盯人”的模式了。

但是，抽檢依然是一份固定的崗位職責，換言之，管理成本雖然降低了，但依然需要人工投入，當工作量一定大的時候，要么還是要依賴金字塔管理結構，要么就需要新的職能管理崗位，并且雖說抽檢可以某種程度上代表整體，但并不能百分百保證，因此我之前在一些生產制造型企業里調研，發現當產品質量上升到戰略高度的時候，質量管理又重新回到“全檢”。

以上兩種管理方法都屬于傳統經典邏輯了，與時俱進，我們看看近些年關于工作檢查或質量檢查的命題有哪些新的答案——

這個部分各行各業都有精彩案例，小到門店作業崗位的攝像頭監控，全自動化的產品質量檢驗，大到全過程的生產質量監控系統；包括我們近期的管理實踐，因為我們的檢查內容是照片，那么借助圖像識別技術，至少可以把完全無關的或低質量的照片自動過濾出來，未來如果能使用機器學習或更高階的圖像處理技術，計算機是可以根據對比標準圖片和執行結果圖片完成質量檢查的，這種由信息技術帶來的管理方法是非常值得期待的，因為除了降低甚至清零了人力投入之外，還額外帶來了檢查效率的極大提升。

我舉一個環境衛生檢查的例子，我們對保潔公司服務質量的檢查過往需要內部設計一個流程并分配到某個具體崗位，這個崗位的管理者需要按照流程規定對衛生質量進行巡檢并依據扣分標準執行扣分。針對這個管理職能的優化思路是——因為環境衛生是所有工作區內的員工都能隨時隨地感知到的，如果能夠讓大家舉手之勞反饋發現的衛生問題，那么不僅檢查的頻次和細度提高了，同時也可以減少一條管理流程和一條崗位職責，并且借助系統工具，還可以把衛生問題第一時間反饋到保潔人員那里；于是，我們在員工手機端工作臺上加了一個小程序，這個工作檢查的事兒又多了一種低成本的方法。

人都喜歡改變，但沒有人喜歡被改變，我一直相信人性趨向自由，因此被管理、被約束一定是不舒服的，不符合人性需要的；但是人類的自由度并不是由來已久，世界歷史發展的全部過程也是人類爭取自由的發展歷程，現代社會進步的重要標志之一就是人們的個性解放與社會包容，這種包容不僅體現在對個性化行為與言論的方面，也體現在組織管理中，日本的阿米巴，荷蘭的塞氏、扁平組織、環形組織、青色組織、參與式管理，這些生動且成功的管理實踐越來越多，構成了一個“自管理”的組織形態演進趨勢。

組織形態的變化其實使用“演進”一詞并不貼切，因為并非一種組織形態取代另一種，或者說，各種組織形態放在一起，很難評估優劣，是因為組織的使命與目標差異會決定組織形態的必要性。如果僅僅從我們今天料到的工作檢查這個命題出發，那么自管理的組織形態會是一個有效的解決方案。

每次說到“自管理”，我總是習慣從紅樓夢里探春整治大觀園說起，再聊到建國后的農村包產到戶，當然，國外的企業案例更多，但之所以老生常談，是因為自管理的背后是自驅力，而自驅力是非常原始的本能力量，將組織的管理目標結合個人的自驅力目標，工作質量的結果與員工本人的收益關聯起來，直接關聯最好，間接關聯也不能太費腦力，一旦啟動了自管理模式，這才是真正的管理成本效益的最優解。

聽說有人看到某超市的員工跪在地板上擦污漬，不解地詢問：“你們超市的執行標準要求你們這么操作嗎？”員工反問道：“沒有啊，你怎么這么問，這塊污漬比較難處理，我這樣才擦的干凈啊”，員工之所以維護工作場所的衛生甚至比自己家里還要盡心，是因為這個區域的銷售收入直接跟他的個人收入關聯起來。

總結一下，“人盯人”的管理模式基于金字塔式的組織架構已經深入人心，但時代改變，技術交疊進階，越來越多的管理方法正在取代這種成本最高的習慣邏輯，提請各級各管理者關注。

伯特咨詢，持續反思總結管理實踐并堅持用信息化推進管理效能的改進。