我很不喜歡那種“簡單問題復雜化”的思維方式和與之對應的一些管理機制，大部分時候，我都會對那些冗長的流程和很多維度的評估表保持警惕，但我最近自己也準備做一張很復雜的評估表，這么反差的行為需要特別記錄和反思一下。

這件事情的背景是這樣的，關于門店運營質量管理，我在兩個多月前發現既有的運營品質檢查流程非常復雜，一個總部的品質檢查崗員工每次去門店檢查需要差不多大半天的時間，并且還需要更長的時間處理那些帶回來的品質問題，這些問題在流程上被嚴謹地確認與追蹤著，直至問題解決與獎懲閉環。

當我看到這張工作流程的時候，我幾乎找不到關于信息傳遞與溝通協作的任何漏洞，所有相關的員工崗和干部都覆蓋到了，并且信息流也完美地表達了權限與責任體系，據說這個流程是通過實踐檢驗下來反復修正過的，按理對運營管理體系而言，通過管理實踐，持續彌補流程中的信息漏洞確保組織協作的順暢是一個很常見且正確的工作方法，但是問題來了——如此看似完美的品質檢查管理流程并沒有帶來門店運營品質的改進，這是為什么呢？

首先到店檢查的頻次不高，每月只有兩次，因此門店會盡量打聽到品質檢查員到來的時間，然后搞突擊作戰，平時的運營質量容易忽略。

其次品質檢查的標準與獎懲非常嚴苛，大部分門店都達不到合格線，因此門店有破罐子破摔的情緒，既然努力也拿不到獎金，索性也不努力了。

最后，品質檢查標準太多也會讓門店無暇顧及，往往會優先處理那些明顯重要緊急的任務，但其實重要緊急的任務有時就是一些潛伏的品質問題在時間中發酵出來的，所以一直忙于救火的團隊狀態往往是因為管理體系不健全或管理標準不到位而導致的必然結果；真正的高效能團隊，忙碌一定不是最重要的指標，有序的忙碌才是可取的。

于是，我把這個現狀情況作了一個歸因總結——企業的管理體系建設要時刻“不忘初心”，要堅持用目標結果的有效性作為流程優化的首要目標，切忌讓流程成為組織規模的負累，淪陷到官僚體系的溝通協作泥潭中，避免這種對目標結果已經幾乎失效的完美高成本流程；

接下來是解決方案的設計與實施環節，通過外部對標和團隊共創，我們著手做三件事兒，一是自研移動端信息化工具解決信息傳遞和追溯效率問題，二是重新設計門店的品質標準，三是門店的品質衡量與獎懲機制。

第一項工作推進的很順利，我們將門店的所有“運營及管理標準”和“門店品質檢查標準”看作一枚硬幣的兩面，分別開發了“自查”和“他查”兩個系統功能。

運營及管理標準從總部直達門店作業崗位的手機端，逐條提示相應的工作內容及標準樣板，并按需要求提交作業結果的照片反饋，甚至還可以根據任務的重要程度自動關聯我們的員工積分獎懲。

同時，他查的功能也做到了手機端的小程序上，支持包括品質檢查崗在內的全體員工、甚至顧客參與到我們的品質檢查行列中，任何人在門店里發現的品質問題都會通過系統直達店長的手機，出現在整改待辦中，店長可以轉發任務并監控整改完成，從發現問題到解決問題的過程借助信息化工具實現了端到端的高效，更是解決了門店品質檢查頻次過低的問題。

第二項工作是關于標準內容的優化。前文解釋過，我們認為標準是一套，對門店的崗位來說就是崗位職責要求，對總部來說，就是品質檢查標準，只不過措辭角度不同罷了。

我們將所有的標準內容作了一個三層結構，最底層是按照人、貨、場、客戶、安全等維度設計的標準內容庫，涵蓋了幾乎所有的檢查條目；中間層是按照門店崗位設計的崗位作業要求，因為門店的規模差異、管理分工差異、經營管理策略差異，所有同一個崗位會存儲多個版本；最后一層是門店層，針對每個門店的實際情況通過調取中間層的崗位模板或最底層的內容庫進行個性化修正，量身定做門店崗位運營標準。這項工作重新整理了現有的多套文本，更重要的是實現了運營標準內容的持續維護更新機制。

第三項工作讓我比較頭痛，績效評估和獎懲機制的優化前提先要解決目標導向與客觀公平性問題，原有的品質檢查結果就是通過人員打分的方式，是因為頻次過低無法客觀反映門店的品質問題所以不可取，但如果我們通過“他查”系統逐步提高了品質檢查頻次，這個打分結果就可以直接拿來用嗎？

事實可能不盡然，因為門店的位置分布廣泛，有些門店可能被檢查的幾率很高，有些門店被檢查到的幾率可能還是很低，所以單純通過檢查和人為打分的方式作為一個門店的品質衡量標準不夠理想。

這時候，我的慣性思維來了，我希望問題簡單化處理，既然品質管理的目的是為了支持門店的業績，那么直接用業績指標完成情況代替品質管理對應原來的那筆獎懲激勵獎金，是不是可以呢？

這種思維方式是績效考核或者說是績效指標設計過程中非常典型的“結果導向”思路，但實際效果肯定是不理想的，我之前也寫過相關的文章抨擊過這種粗暴的績效衡量方式，對于我現在面臨的問題也是這樣，如果我將品質管理的獎金直接合并到績效結果的核算中，其實是減少了一個管理維度的倡導與抓手，所以，我們還是要從“究竟什么能衡量一個門店的運營品質”這個問題入手。

深度思考下來，對于我們的門店來說，有三個跟運營質量相關的維度，一個是落實采購部門的執行標準，一個是嚴格執行本店的運營標準，一個是盡量高效率地響應已經暴露出來的品質問題。這些維度又會分有多個衡量方法：比如“時效性排名”，對于一個任務或品質問題的響應速度；比如工作反饋質量，即作業者拍回來的執行結果照片質量；當然，傳統的人工評估打分也是一個衡量方法。

三個評估維度加三個評估取值方法，再加上重要性賦權重，我設計出一個看著就挺復雜的門店運營品質評估標準，好在借助信息化工具，并沒有增加額外的工作量，系統可以自動計算時效性，自動取值計算，但這個復雜的評估表還是讓我不得不反思了很久，結論是：

● 如果命題本身是一個綜合且復雜的要素組合，那么階段性的解決方案可能難免繁復，因為的確需要把多重要素提煉并且表達和評估出來，在沒有更好的簡化邏輯之前，保證客觀性和目標的有效性更為重要。

● 我是一個不喜歡簡單問題復雜化的管理顧問，但更不喜歡做沒有效果的解決方案，相比而言，只要是有效果的，復雜一點的方案也能接受；

● 要堅持信息化和數字化轉型的方向，因為信息技術一定是簡化現有復雜方案的鑰匙，我堅信對于這個命題的答案會在未來有真正簡化的管理機制。