很多高管找到咨詢公司，希望咨詢團隊能夠解決企業內部的問題，帶來效率的優化、競爭力的提升、甚至是市場效益的改進。這些訴求從狹義的角度總是被誤解為醫生看病，一個企業遇到麻煩了就好像是一個人的身體某個器官出了問題，找個醫生把這個器官問題診斷出來，然后對癥下藥加靶向治療，我們期待病癥好了，企業就一帆風順了？事實證明這個看法是不對的，

我認為，企業組織的健康水平與人體健康本質不同，因為人體健康是完全針對個人體征的一個封閉命題，而組織健康卻是一個面向產業、行業的開放命題。從更大的格局來看，真正決定企業未來發展方向的是市場價值網，而非內部的高管們；真正主導企業發展進程的是機構以外的力量，而非機構內部的管理體系。

所以，適當地引入外部咨詢公司其實重心一定不是解決內部的問題，因為外部團隊肯定無法比你們自己更清楚自己的問題，外部力量的引入其實是一種機構外部力量的駕馭，最終解決問題的還是企業自己。

從這個角度說，我認為外部咨詢團隊最有價值的貢獻不是問題診斷，也不是解決方案的提出，而是前瞻性視角、方向性共識以及助力企業優化流程制度。堅持面向未來的流程制度優化，尤其針對To B業務類型的企業是至關重要的發展大動脈。

2B場景追求高穩定性、高可靠性和低風險性，追求一次性把事情做對，因此必須要有嚴格的品質和風控機制，不能有一絲一毫的偏差。并且，To B業務需要復雜的內部協作才能解決客戶問題，因此更適合自上而下Top down驅動的管理模式，需要用好干部，建設好流程，所謂面向未來的流程制度優化，要滿足四個目標。

首先是確保決策的正確性，縱觀商業歷史，成功的企業或許因為市場發展，或許因為某種領先的技能獲得了某一個階段的成功，但是在發展歷程中，尤其在戰略選擇的命題下，很多企業做了錯誤的決策，從而功虧一簣。

決策的正確性需要靠組織高層的決策機制進行約束，董事會就是最常見的決策約束機制，各種監事會、審計委員會、績效薪酬委員會、風控審計等機構都是服務于董事會做出正確的決策，而決策流程和機制不是開會或投票，而是需要科學的論證與推導，在充分的市場信息與客戶需求理解的基礎上，客觀地對本企業的優劣勢進行評估，從而找到以己之長克敵制勝的市場生存之道。

這個環節最大的阻力是“決策依賴”，我發現當問及企業的發展或關鍵決策命題時，大部分中高層干部都沒有時間思考，這中間有本職工作過于繁忙的現實狀況，也有大部分中國人從古至今的懶癥思維慣性，在“決策“這個字眼下，中國國民性格里本質是被動的。

就好像新文化運動中，陳獨秀李大釗他們非要把德先生和賽先生引到中國，當老百姓終于明白什么是“民主”的意思時，發出的感慨是：“人人都可以自主，那豈不要天下大亂了？這還了得，不要這個民主也罷了”。直到今天，很多的民營企業組織，一把手依然擺脫不了“父母官”和“土皇帝”的影子，根本上不是他們自己不愿意放權，而是被各級不愿動腦筋只想拼體力的員工逼到這樣一個角色上來。

其次，持續優化的流程制度要服務于自治，管理的本質是打造最簡單高效的價值創造流程，決策落地的過程是一個從目標到行動方案到執行計劃、到流程、崗位、人員的過程，人的能力有強有弱，能力強的人可以高效地把一個大目標落地，能力弱的人半年多還沒有開展正確的行動。

所謂自治，就是組織的管理體系推動所有的人按照縱向深入橫向協同的方式開展工作，把執行力的底線拖住。說白了，就是把人對組織的影響降到最低；避免因為人的短板而導致組織的傷害，所以組織要自治。信息化系統會幫助實現組織的自治，但必須明確的是信息化系統是工具，真正有價值的是管理體系建設，目標管理、風控管理、團隊績效、文化建設缺一不可。

說到流程制度的優化，最經典的莫過于IBM給華為的咨詢案例，其中有一句關于流程變革的經典表述——“變革的結果就是要把你自己殺掉，要把所有的權利都放到流程里去了，流程才擁有權利，最高領袖沒有權利，最高領袖只能做規則，組織流程機制的成就就是把所有人變成傀儡。

“雖然這段文字略顯激進，但解決了一個“責任推諉”的大問題，我記得有位中歐商學院的教師在課堂上，要求同學們列出每個人來商學院最想學習和解決的自己企業的一個問題。結果白紙上寫滿了幾十個問題，戰略、營銷、執行、人力資源等等都有，但幾乎沒有人會寫出需要改進的是學習者自己的問題。是的，人的眼睛是朝外看的，如果朝內看，總是漆黑一片。在組織的協作體系中，流程的持續改進目標是服務于組織自治，減少團隊的視力、個人慣性、情緒與異動對組織的影響。

第三，創造性地的流程制度改進要服務于績效指標，組織就像一個活的生命體，決策的正確性就是道路，好的決策是康莊大道，壞的決策泥濘不堪，無論在哪條道路上，組織都需要面對業績指標的改進。如果所有工作流程和工作內容都沒有變化，但業績提升了，這只能歸功于市場發展，而當市場環境不好的時候，組織業績改進一定伴隨著流程優化，這個過程需要依靠創造性。

很多人都認為管理體系制約了創造性，好像很多有創造力的成功企業都被視為管理體系的顛覆者，這是錯覺，管理體系的思想都是為企業的戰略目標服務的，只是在更多的時候，人為地被實踐成為某種僵化的形態，當創造性成為目標時，所有的管理體系都有其方法去支撐創造性，比如績效管理，從早期自上而下的KPI到現在雙向甚至自下而上的OKR，就是最好的例子，不存在什么有創造性的管理體系，而是管理體系為創造性服務做出體系設置與執行技術的調整。

舉一個例子，2012年到2016年，華為有一個很重要的業務之一，就是做基站，這些案子都很大，動不動就幾千萬美金，甚至上億美金，所以整個工程建設周期很長，長達6個月甚至更久。

首先看一下正常的邏輯是什么。解決方案經理簽了合同后，交付經理基于這個合同采購，然后重新分包，再逐一進行檢測，最后建完了客戶驗收，驗收以后回款。這個流程看起來很合理，對不對？但對于華為來講不合理。最后他們設計出來一個非常奇葩的考核指標，叫做四大彈性費用占銷售收入的比例。

四大彈性費用分別是庫存管理費用、應收管理費用、物流倉儲費用、銷售管理費用，這四大彈性費用占整個銷售收入的比例，在2012年是12%，到了2016年，通過4年的優化，這個數字變成了6.8%。也就是說，這5.2%都是擠出來的利潤。

那華為是怎么做的呢？原來的方式就是解決方案經理簽了合同后，他就不管了，但現在是解決方案經理必須針對所有基站精準的經緯度，然后把精準的經緯度的BOM清單以及整個安裝的流程講得清清楚楚。

所以在供應鏈采購的時候，會針對所有的經緯度去測算應該采購什么，同時也會針對這6個月的周期去逐步進行打包采購，可以精準的從公司總部直接投遞到精準的點，去掉了中間的環節，從而節約大量的物流倉儲成本。同時因為整個建設周期在一開始就定下來了，所以整個安裝過程匹配效率就變得更高。

其中最核心的原因是經過優化后，從6個月的工程建設周期縮短至4個半月，省下來1個半月時間，所以才能把庫存的費用降低，把應收管理費用降低。同時因為整個過程需要客戶經理配合各種事情，縮短的周期自然也在很大程度上降低了銷售管理費用。

如果價值鏈和一二級流程用來定義組織應該選擇什么和做什么，那么績效考核就是去判斷這些選擇究竟對不對和有沒有做好。績效考核的對象應該是價值創造流程對應的組織，只有價值創造流程變得越來越優秀，對應的組織績效才會優秀。如果價值創造流程本身不優秀，而組織的考核結果是優秀的，這是完全不合理的。

第四，持續優化的流程制度要能夠幫助組織培養造就更杰出的人才。伯特的團隊上周集體學習了一個項目管理的案例，我有個體會，項目管理的技術和方法已經有幾十年的成熟積累了，每年也有大量的PM認證，但為什么項目管理依然是難題？

我認為有三個原因：第一是資源短缺，項目管理的技術方法論是基于組織資源充沛的前提下，或者說相對理想環境的管理技術，但實際情況中，每個項目組都在爭奪資源并不得不在有限的資源下謀求項目成果，而資源的爭奪中，方法和制度只是邊界，人的實踐能力差異非常大；

第二是不可控風險，每個項目都充滿了不確定性，對于變化的管理始終不能通過僵化的方法和流程予以覆蓋，項目經理的經驗至關重要；

第三是項目環環相扣，實際場景中很多項目不僅是上下游關系，還有可能是完全重疊的關系，比如我們在執行咨詢項目的時候，公司同時要求標準化的進階積累，雖然，大家都不喜歡“既要、還要、也要”但很多項目經理面臨的題目的確如此。

總之，流程制度就好像是軍需供給、作戰地圖、主干道和邊界線，但行軍打仗還是要將軍的運籌帷幄與士兵的眾志成城。很多年輕人去考個PM證書就以為可以當項目經理了，其實這是一個實踐積累遠遠大于知識學習的崗位，也是一類需要組織持續培養的崗位，組織流程和制度建設的優化過程中必須預留溝通、培訓、復盤等環節，就是這個作用。

總結一下，組織能力的建設路徑有很多方面，我們認為最重要的部分是業務流程和管理制度，組織的發展歷程就是流程制度的持續優化過程，這個過程需要更好地支撐決策、幫助組織自治、見證業績改善并培養優秀的人才。